Το προσωπικό του οργανισμού σας είναι γεμάτο, όλοι οι ειδικοί είναι στο πεδίο και τα πράγματα δεν ανεβαίνουν. Ρίξτε μια πιο προσεκτική ματιά στον υπεύθυνο ανθρώπινου δυναμικού: ίσως έκανε λάθη στην επιλογή των ειδικών και οι ευθύνες εργασίας του κατανέμονται παράλογα. Ένας άλλος πιθανός λόγος είναι το χαμηλό κίνητρο εργασίας.
Οδηγίες
Βήμα 1
Το υλικό κίνητρο για εργασία υπήρξε από καιρό ένα από τα κύρια. Αυτό συνεπάγεται ανταμοιβή για δείκτες υψηλής απόδοσης και τιμωρία (μείωση του ποσού των μπόνους, επιβολή προστίμου για παραβίαση της πειθαρχίας κ.λπ.). Η ανατροφή με ένα «ρούβλι» είναι πολύ αποτελεσματική για πολλούς οργανισμούς, ειδικά για εκείνους όπου η αυστηρή τήρηση της τεχνολογίας και της εργασιακής πειθαρχίας εγγυάται ένα θετικό αποτέλεσμα. Σε τέτοιες επιχειρήσεις, ένας αρμόδιος κανονισμός για τα μπόνους για τους εργαζομένους είναι το κλειδί για την επιτυχία.
Το υλικό κίνητρο περιλαμβάνει επίσης:
• διαθεσιμότητα ενός κοινωνικού πακέτου στον οργανισμό ·
• πρόσθετοι τύποι κινήτρων (για παράδειγμα, "για έναν υγιεινό τρόπο ζωής", άλλοι) ·
• πληρωμή για ενοικίαση κατοικιών ή παροχή δωρεάν εξειδικευμένης στέγασης σε ορισμένες κατηγορίες εργαζομένων.
Βήμα 2
Ωστόσο, η χρήση μόνο υλικών αγαθών ως κίνητρο σαφώς δεν αρκεί. Τι, για παράδειγμα, εμποδίζει έναν υπάλληλο να παρακολουθεί αυστηρά την πειθαρχία, να εκπληρώνει καθήκοντα σύμφωνα με τις περιγραφές της εργασίας, ενώ παραμένει εντελώς αδιάφορο για το τελικό αποτέλεσμα της εργασίας, έλλειψη πρωτοβουλίας;
Ένα ικανό σύστημα κινήτρων εργασίας πρέπει απαραιτήτως να περιλαμβάνει:
• σωστή τοποθέτηση προσωπικού (λαμβάνοντας υπόψη τη φύση, τις ατομικές ικανότητες των ειδικών).
• παραπομπή σε προχωρημένα μαθήματα κατάρτισης για πολλά υποσχόμενους υπαλλήλους (με επακόλουθη προαγωγή μέχρι τη θέση εργασίας).
• εκπαίδευση νέων εργαζομένων (εάν υπάρχει πραγματική ανάγκη για τέτοιους ειδικούς) ·
• ανάπτυξη και εκπαίδευση ενός αποτελεσματικού αποθεματικού προσωπικού.
Προσεγγίστε αυτά τα θέματα ανεπίσημα. Δεν είναι απαραίτητο να στείλετε έναν υπάλληλο για σπουδές, ο οποίος μάλιστα αντιμετωπίζει τα καθήκοντά του με κάποιο τρόπο. Συχνά αυτό γίνεται μόνο για να ξοδεύουμε τα χρήματα που διατίθενται από τη διοίκηση για αυτούς τους σκοπούς (για την εκπλήρωση του προγράμματος). Με τον ίδιο τρόπο, δεν είναι απαραίτητο να συμπεριληφθούν στο αποθεματικό εκείνοι οι υπάλληλοι που ταιριάζουν σύμφωνα με επίσημα κριτήρια (εκπαίδευση, ηλικία, θέση κ.λπ.), αλλά στην πραγματικότητα δεν μπορούν να εκτελέσουν τη δουλειά ενός διευθυντή λόγω των επιχειρηματικών τους ιδιοτήτων. Σε τελική ανάλυση, συνήθως δαπανώνται σημαντικά κονδύλια για την εκπαίδευση του αποθεματικού.
Βήμα 3
Το τελευταίο, πολύ σημαντικό σημείο είναι η δημοσιότητα. Τα αποτελέσματα της εργασίας της ομάδας πρέπει να γνωστοποιούνται σε κάθε υπάλληλο. Εάν, ως αποτέλεσμα της πρωτοβουλίας ενός μεμονωμένου υπαλλήλου, ταξιαρχίας, βάρδιας, επιτευχθεί πρόσθετο κέρδος, όλοι πρέπει να το γνωρίζουν.
Σήμερα δεν αρκεί να διοργανώνουμε μια γενική συνέλευση με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας για ένα τέταρτο ή ένα έτος. Χρησιμοποιήστε οποιαδήποτε οπτικά βοηθήματα για να το κάνετε αυτό - ενημερωτικά φυλλάδια πινάκων με πολύχρωμα διαγράμματα, κλήσεις τηλεδιάσκεψης (για μεγάλες επιχειρήσεις), intranets, εταιρικές εκδηλώσεις και άλλα.
Όλα αυτά θα καταστήσουν δυνατή τη μετατροπή της ομάδας σε μια κοινότητα ομοιόμορφων ανθρώπων και κανείς δεν θα πρέπει να αναγκαστεί να εργαστεί.
